Техническая библиотека CITForum.ru CITKIT.ru - все об Open Source Форумы Курилка
Все новости / Все статьи Деловая газета - шквал(!) IT-новостей :: CITCITY.RU
Первая полоса ИТ-Инфраструктура Телекоммуникации Безопасность BI Интеграционные платформы КИС IT-бизнес Ширпотреб Точка зрения

13.12.2017

Новости:


Все новости

Business Intelligence

Причины неэффективного внедрения Business Intelligence

Сегодня business intelligence — в списке главных приоритетов для директоров по информатизации.

Тем не менее, на практике большинство компаний не смогли добиться ожидаемой пользы от проектов. Достаточно бегло пролистать любую газету или журнал, посвященный бизнесу, чтобы убедиться, что число неудачных решений растет с каждым годом.

Согласно прогнозам аналитической компании Gartner, к 2012 году более 35% из пяти тысяч крупнейших компаний будут принимать ошибочные решения по причине отсутствия доступа к актуальным данным и аналитической информации.

Эксперты полагают, что недостаточно эффективное использование BI — вовсе не следствие пассивности IT-отделов, как считают некоторые. Технические специалисты сражаются за выполнение требований BI-пользователей, но по ряду причин часто оказываются в числе виноватых в негативных результатах. Многие BI-пользователи, принимавшие участие в недавних опросах Gartner, находятся в состоянии замешательства. Их не устраивают решения, предложенные IT-отделами.

По мнению аналитиков Gartner Курта Шлегеля (Kurt Schlegel) и Ван Декера (Van Decker) разрыв между теоретической пользой BI и практическими результатами, вносящий сумятицу в клиентской среде, обусловлен пятью основными причинами:

  • Недостаток согласованности IT и бизнеса. Слишком часто IT-отделы видят в BI-пользователях не партнеров, а заказчиков. В результате когда пользовательские ожидания не оправдываются, все показывают пальцем друг на друга, а не ищут совместных решений.
  • Недостаток взаимосвязи между BI-инструментами и корпоративной стратегией. Большинство внедрений BI предпринимаются на уровне отделов, а не организации в целом, что мешает координации с основной корпоративной стратегией.
  • Недостаток взаимосвязи между BI и бизнес-процессами. Чтобы реализовать весь потенциал BI, необходимо вовремя предоставлять нужную информацию нужным пользователям в нужное время. Результаты анализа, полученные из BI-систем и инструментов, необходимо встраивать в фактические бизнес-процессы.
  • Недостаток BI-администрирования, а в некоторых случаях — избыток администрирования. Эта функция часто выполняется в рамках отдельных подразделений (и вновь возникает дискоординация внутри крупной компании), либо, наоборот, слишком централизована. Идеальный баланс, как всегда, должен быть где-то посредине.
  • Недостаток навыков бизнес-пользователей. Для наиболее эффективного применения BI-инструментов персонал необходимо обучать. Сегодня на рынке представлены очень сложные приложения, из-за чего специалисты на местах не могут максимально использовать все их преимущества.

Оба аналитика из Gartner считают, что для устранения бреши между потенциальной и фактической пользой от применения BI необходимо предпринять ряд шагов.

Среди прочих условий, следует создать техническим специалистам своего рода «зоны комфорта». IT-персонал должен не только внедрять и управлять технологией, но и по своему «проповедовать» BI. Необходимо убедить всех в необходимости и полезности технологии, а также вывести на новый уровень корпоративную культуру, добиться качественного скачка от интуитивного принятия решений к информированному принятию решений.

Эксперты рекомендуют техническому персоналу пересмотреть свой подход к предоставлению информации конечным пользователям. Традиционно эта задача решается через статические отчеты и запросы или нерегламентируемые отчеты. На практике стоит сосредоточить усилия на создании интерактивных отчетов, удовлетворяющих разнообразным требованиям и уровням подготовленности пользователей.

Согласно опросам Gartner, опытные пользователи очень часто создают свои собственные витрины данных в электронных таблицах, которые выпадают из поля зрения IT и не администрируются централизованно. Основная цель здесь состоит в устранении тех ограничений, которые несут в себе запросы.

В качестве альтернативы разработчикам стоит сосредоточиться на выработке среды обнаружения данных, которая даст хорошие возможности для аналитиков в плане решения нестандартных задач. Кроме того, в такой среде результаты аналитических операций не хранятся локально, а становятся достоянием всей организации.

BI и принятие решений

Несмотря на серьезные вложения в BI-системы и платформы, которое привело к появлению квалифицированных кадров как у разработчиков, так и в клиентской среде, все же большинство компаний не справляется с задачей подключения результатов BI к последним этапам принятия ответственных решений. Во всяком случае, таковы выводы специалистов Gartner.

Недостаточная взаимосвязь между BI и принимаемыми решениями ведет к недостатку прозрачности во многих организациях.

«Несмотря на беспрецедентную доступность информации, в последние десять лет мы видим последствия неграмотных решений, принятых как в государственном, так и в частном секторе», — пишет Шлегель. «Обеспечение доступа к информации не достаточно для принятия хороших решений», — продолжает он.

«Жизненный цикл BI состоит из трех этапов», — говорит Курт Шлегель. — Первый этап подразумевает организацию, очистку и сбор данных. Второй — предоставление данных в согласованном виде, часто в виде отчетов. Третий, наиболее важный, — применение BI в процессе принятия решений».

«Многие организации успешно проходят через первый и второй этапы, но застревают на третьем», — продолжает Шлегель. «Это не просто, но большинство компаний готовы выполнить скачок на последнюю ступень», — утверждает эксперт.

Чтобы добиться качественного изменения, необходимо разработать системы поддержки принятия решений, которые позволят использовать BI-аналитику и отчеты в сценариях «что-если» и, таким образом, исследовать исходные данные, принимаемые решения и эффективность управленческого персонала.

Шлегель считает, что крупным поставщикам необходимо инвестировать больше средств в специализированные приложения для поддержки принятия решений (ППР), несмотря на то, что прибыльность таких пакетов поначалу будет невысокой. «Готовые средства ППР, а также и программное обеспечение для взаимодействия обеспечат простейший способ объединения BI и принятия решений. Это очень простая идея, дающая массу преимуществ» — пишет аналитик.

ПО для коллективного взаимодействия может применяться не только для совместного использования BI-отчетов, но и для тестирования различных версий и потенциальных решений на разнообразных выборках данных. Такая среда обеспечивает лиц, принимающих решения, возможностью удаленно сотрудничать, участвовать в дискуссиях, проводить анализ и исследование информации (с использованием инструментов BI) и вырабатывать единый подход, находя достоинства и недостатки в различных направлениях деятельности.

Программное обеспечение для взаимодействия обеспечивает хранение истории принятых решений. Эта информация очень важна. Именно объединение аналитической информации с принимаемыми решениями и их результатами позволит организации добиться высокой прозрачности, что совершенно необходимо в условиях жестких регулятивных требований. Кроме того, таким образом можно накопить важные данные и знания для исследовательских работ.

Далее, накопленные данные позволят выявить наиболее квалифицированных менеджеров, а также повторно использовать шаблоны принятия решений, которые по сути являют собой оптимальные методы ведения бизнеса.

Начинать этот процесс необходимо с описи всех принимаемых решений и выявления тех, что играют важнейшую роль для бизнеса. Например, для розничной торговле важнейшим решением является поиск дополнительного персонала в сезон наиболее оживленной торговли, а для производства — открытие нового завода.

«Кроме того, необходимо изменение корпоративной культуры, в основе которой будет лежать задача оптимизации деятельности, — пишет Шлегель. — Начав с обучения персонала и поиска оптимальных методов, стоит повысить ценность этой задачи в глазах персонала, донести до всех сотрудников основные этапы процесса и конечную цель. Это послужит началом культурного прорыва».

Заключение

Итак, по мнению специалистов Gartner, ключом к модернизации BI-проектов должна быть согласованность IT и бизнеса, а также внедрение средств поддержки принятия решений и коллективного взаимодействия. Именно путем сотрудничества можно преодолеть нестыковки и расхождения в области BI. Поставив задачу оптимизации всей деятельности на разных организационных уровнях, можно добиться высокой прозрачности, эффективности и прибыльности.

Публикации:

  1. Технология Business intelligence используется не достаточно эффективно. Мнение Gartner (Business intelligence not all it can be at most organizations, according to Gartner), Джеф Кэли (Jeff Kelly), март 2009 г;
  2. Технология Business intelligence и принятие решение часто не согласованы. Мнение Gartner (Business intelligence and decision making often not linked, Gartner says), Джеф Кэли (Jeff Kelly), апрель 2009 г.


Комментарии

Страницы комментариев: 1 :: 2 :: следующая

аноним, Thu Sep 3 10:02:27 2009:
---
Важнейший вопрос - управление проектом. Правильнее доверить управление ведущему бизнесс-аналитику или архитектору бизнесс-процессов.
---
На мой взгляд, не самый верный подход. Проектом должен управлять Руководитель проекта, т.е. человек с квалификацией в PM, либо с обширным опытом именно PM. Аналитики и архитекторы такого опыта не имеют, у них другие задачи.
Vladisgol, Fri May 29 15:58:39 2009:
2 аноним, пятница, 29 мая 2009 г. 11:27:47:
> Vladisgol, пардон. Про референсную модель с первого захода не допонял. Да, действительно. Смешно и грустно видеть, как её уродуют в попытке натянуть на местную действительность.
А по теме, я уже высказался. Своего мнения не изменил.

Ну я уважаю Ваше мнение и право его изменить есть только у Вас.
Что до референтной (референсной) модели - то это как эйдос в философии Платона - недостижимый абсолют тени которого материализуются в чувственном мире. На практике заводу (ну взять хоть тот на котором мне приходится работать и внедрять систему) нужна информационная система - для помощи в основной деятельности(в качестве информационного обеспечения), а основной деятельностью является выпуск продукции (а никак не внедрение системы). И на практике разговор получается простым - автоматизируйте так, чтобы выпуск продукции не сорвать и всю отчетность вовремя сдать и точка.
аноним, Fri May 29 11:27:47 2009:
Vladisgol, пардон. Про референсную модель с первого захода не допонял. Да, действительно. Смешно и грустно видеть, как её уродуют в попытке натянуть на местную действительность.
А по теме, я уже высказался. Своего мнения не изменил.
Аксиома просто: Невозможно продуктивно использовать новый инструмент в рамках прежних бизнес-процессов.
Петя, Fri May 29 09:18:44 2009:
Vladisgol, скажем так, у нас просто разные взгляды на одну проблему. Вы с точки зрения, как продать имеющиеся. Я с точки зрения производственного аналитика, и утверждаю, что невозможно внедрить новые инструменты в российскую бизнес-действительно без её коренного изменения.
Нету никакой западной и восточной модели, есть модель эффективного хозяйствования. То, что мы имеем возможность лицезреть в России крайне неэффективно. И не надо про законодательство, она в сейчас ни в коей мере, к примеру, не требует сотни и сотни форм отчётности на одном предприятии.
Vladisgol, Thu May 28 19:18:55 2009:
2 Петя, четверг, 28 мая 2009 г. 15:09:04:
К моему великому сожалению западная (равно как и восточная) референтная модель никак и никогда не сможет быть применена на российских предприятиях без серьезной адаптации в силу наших Российских законов, требований налоговой и бухгалтерской отчетности. Кроме того, требования нашего менеджмента сформировались в то - неправильное время, а изменить ИХ стереотипы сложнее чем кажется (проще заменить). Вот и приходится при внедрении ХОРОШЕЙ западной системы вводить в нее такие ограничения и детализацию, что порой самому страшно становится. Посему считаю что в этом вопросе Вы не с той стороны лучину жжете, уважаемый!
Петя, Thu May 28 15:09:04 2009:
Vladisgol, все современные западные компании прошли именно тот путь, который я описал. Т.е. большинство их старых бизнес-процессов подверглись коренному реинжинирингу. Я уж про юго-западную азию не говорю. Там никто ничего не натягивал на существующее, а прежнее выбросили и создали новое. Кстати, оборонка СССР тоже пыталась пойти подобным путём.
Вы же подходите, как типичный российский программист, что вот мы вам что-то там под вас заточим, вы нам денег дадите, и всё будет шито-крыто. Такой подход не работает. Он лишь загоняет предприятие в ещё более глубокий кризис.
Vladisgol, Thu May 28 13:33:26 2009:
2 аноним, четверг, 28 мая 2009 г. 04:04:13:
>Главное, например, в Высшей школе, что вы выходите из неё с набором навыков, а не мешком учебников.
Хороший пример. Так вот навыки и есть те самые автоматизированные бизнес-процессы. Но взять готовые автоматизированные бизнес-процессы не получится, можно лишь ориентироваться на референтную модель БП и попытаться подогнать под нее свои, но что-то я не упомню в истории случаев чтобы кому-то удалось полностью натянуть предприятие на модель, обычно в ходе проекта приходят к некоторому компромиссному и индивидуальному решению. И это решение дается потом, слезами и соплями (в Вашем примере - многолетняя учеба в ВУЗе).
AV, Thu May 28 12:13:27 2009:
аноним,
ваш пост в эту тему?
аноним, Thu May 28 04:04:13 2009:
---
Ну если следовать логике то лучше учебника - готовые знания и прямо в мозг. Осталось решить маленький вопрос: КАК?
---
Главное, например, в Высшей школе, что вы выходите из неё с набором навыков, а не мешком учебников.
AV, Wed May 27 23:36:18 2009:
В статье много воды (как обычно у Intersoft Lab), но есть один действительно важный момент:

- BI должен внедряться на корпоративном уровне, притом желательно чтобы спонсором проекта был ген.директор (без этого сопротивление персонала не преодолеть). Сопротивление появляется во первых всему новому в IT, во вторых новым методикам ведущим к изменению бизнесс-процессов.

Добавлю:
- Если вам предлагают "обкатать" BI-витрину для крупного департамента - тридцать раз подумайте, риск провала слишком высок. Вам понадобятся значительные силы бизнесс-аналитиков, часто смежных подразделений, которые никто не предоставит т.к. проект "локальный".

- Важнейший вопрос - управление проектом. Правильнее доверить управление ведущему бизнесс-аналитику или архитектору бизнесс-процессов.
Здесь важно доскональное знание б.п., готовность и статус их менять.

Главный BI-специалист(IT) станет технологическим лидером в реализации, с функцией экспертизы б.п.

- Общая их задача - стандартизация фактов, измерений, показателей, а также пиар проекта на правлении, в IT- и бизнесс-среде.

- Нужно ввести понятие "владельца куба" и "владельца показателя". Это ключевые владельцы бизнесс-процессов (ФИО, куб, показатель, формула), под роспись.

- Совместно нужно создать "Концепцию BI-проекта", как минимум - решаемые задачи, бенефиты, вовлеченные подразделения, ФИО и их роли, архитектура, риски, и если необходимо для успокоения инвесторов - расчет ROI.

Пример BI-калькулятора - http://nucleusresearch.com/library/Nucleus-Research-Business-Intelligence-ROI-Tool.xls

На старте проекта математически точно оценить direct benefit не возможно.
direct benefit это преимущества от внедрения проекта выраженные в % или U.E. от прежнего значения, например увеличение оборотов, прибыли, улучшение качества планирования...

По сути это подгонка ROI, но можно посчитать и без подгонки (например только на основе увеличения производительности труда, сравниваются нормочасы и стоимость н.ч. разработчика (старый подход) и аналитика (новый BI-подход), для разработки/модификации списка отчетов).

Также в тему:
http://citcity.ru/19672/#comments

Страницы комментариев: 1 :: 2 :: следующая

Комментарии заморожены.

Последние комментарии:

Самое интересное:


© 2004–2009 Проект CITCITY.ru