Техническая библиотека CITForum.ru CITKIT.ru - все об Open Source Форумы Курилка
Все новости / Все статьи Деловая газета - шквал(!) IT-новостей :: CITCITY.RU
Первая полоса ИТ-Инфраструктура Телекоммуникации Безопасность BI Интеграционные платформы КИС IT-бизнес Ширпотреб Точка зрения

01.04.2020

Новости:


Все новости

IT-бизнес

Подготовка предприятия к выделению ряда бизнес-процессов на аутсорсинг

Введение в аутсорсинг

Одно из определений аутсорсинга гласит, что «аутсорсинг — это организационное решение, связанное с передачей стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании». Таким образом, сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». В то же время популярный журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления, которая предписывает «заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего».

Примеров (особенно западных) применения аутсорсинга в деятельности предприятий сейчас множество, к наиболее удачным можно отнести опыт японских специалистов, придумавших и реализовавших систему «Точно вовремя» (Just in Time) при которой внешний поставщик (аутсорсер) поставляет материалы (услуги) в строго оговоренное время по утвержденному плану-графику. Применительно к ситуации в российском бизнесе аутсорсинг можно определить как современную методологию создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. Еще в 1990-е годы некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности компании является разделение ее бизнеспроцессов на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций в управление специалистам в данной области.

Сегодня большинство западных компаний четко придерживается этого принципа. Область деятельности каждой из них достаточно узка и специфицирована: сбыт, производство, логистика, маркетинг, стратегия. Анализ существующих предложений на рынке аутсорсинга показывает, что на сегодняшний день наиболее востребованы следующие направления:

  • предоставление услуг по обработке информации (IT-аутсорсинг) — офшорное программирование, тестирование ПО, электронный бизнес и т. д.;
  • аутсорсинг бизнес-процессов (BPO, Business Process Outsourcing) — бухучет и финансы, управление персоналом, маркетинг, логистика и транспортные услуги и т. д.

Аутсорсинг процессов

Как уже сказано выше, решение компании о применении аутсорсинга может быть связано с разными причинами. Так, в случае если на аутсорсинг планируется отдавать процессы, от этого решения ожидают, например, сокращения (стабилизации) затрат и повышения качества выполняемых операций. Основной вопрос, на который необходимо ответить менеджерам в данном случае: какие процессы можно отдать на сторону, а какие нет?

Важно помнить, что существует ряд ключевых для бизнеса компании процессов, которые никогда не передаются внешнему аутсорсеру, — к ним можно в первую очередь отнести те процессы, которые обеспечивают уникальные, конкурентные преимущества самой компании. Таким образом, чаще всего на аутсорсинг выводятся вспомогательные (обеспечивающие) процессы. Как и в любом деле, в выделении (выводе) на аутсорсинг процессов компании есть как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным последствиям выведения процессов на аутсорсинг можно отнести:

  • снижение затрат, в том числе сокращение инфраструктуры и издержек по ее содержанию;
  • возможность уделить наибольшее внимание основному бизнесу;
  • превращение структуры расходов из фиксированной в переменную, что облегчает процесс планирования расходов;
  • снижение цены приобретаемой услуги за счет использования тендерных торгов (при условии достаточно высокого уровня конкуренции на рынке);
  • повышение качества за счет использования аутсорсинговыми компаниями современных технологий, процедур, принципов и методов управления процессами.

Примеры удачного применения аутсорсинга:

  1. Практически все производители автомобилей передали выпуск большинства запасных частей и комплектующих на аутсорсинг.
  2. Фирма Dell уже давно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.
  3. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание.
  4. В США уже несколько лет все федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга.
  5. Компания «ЛУКОЙЛ» выделила на аутсорсинг свои подразделения, которые занимаются бурением скважин («Лукойлбурение»).
  6. Компания Nike, один из лидеров на рынке спортивной одежды, в свое время передала на аутсорсинг производство, продажи и распространение, сконцентрировав энергию и ресурсы на деятельности, непосредственно направленной на удовлетворение потребностей клиента.

Как и в любом новом для предприятия деле, выведение процессов на аутсорсинг сопряжено с рядом рисков, которые желательно заранее выявить и оценить. К возможным рискам можно отнести следующие:

  • выделение на аутсорсинг процессов оказывается экономически неоправданным;
  • утечка технологических секретов компании;
  • в настоящее время на рынке отсутствуют поставщики необходимых услуг или передаваемые им функции их не интересуют;
  • вывод на аутсорсинг выбранных процессов приведет к снижению качества получаемых в рамках аутсорсингового контракта услуг (что вполне реально в нынешних условиях слабого/недостаточного развития рынка выделенных на аутсорсинг бизнеспроцессов);
  • зависимость от сторонних компаний (возможна ситуация попадания в зависимость от одного крупного поставщика; вариант, когда поставщиков несколько, при аутсорсинге не проходит, а заменить поставщика проблематично: ведь компания уже стоит перед риском сбоя в работе и потери денег).

Как показывает практика, прежде чем принять решение о выводе процессов на аутсорсинг, необходимо провести именно комплексную оценку, которая позволит наиболее близко к действительности предсказать все возможные варианты результатов такого решения. Примером неудачного применения аутсорсинга может служить следующая ситуация. Крупный холдинг, имеющий несколько производственных центров в разных городах России, принял решение вывести на аутсорсинг процессы по проведению ремонта и техническому обслуживанию основного производства. Была создана компания — единый центр технического обслуживания и ремонтов (ТОИР). Сотрудниками холдинга была проведена экспресс-оценка перспектив аутсорсинга. Однако в ходе деятельности уже в первый год расходы на выполнение ремонтов выросли на 10%, а во второй — еще на 5%. Экспертиза показала, что в проведенных расчетах не были учтены косвенные расходы созданной компании и затраты ранее, списываемые на большую компанию. Кроме того, отсутствовал анализ рынка аутсорсинга по некоторым уникальным видам работ, переданным в компанию, и, как следствие, стоимость диктовалась поставщиком аутсорсинговых работ. Практика выведения процессов на аутсорсинг показывает, что ожидания относительно сокращения затрат не всегда сбываются.

В настоящее время большинство передовых российских компаний уже имеют развернутые стратегические программы развития бизнеса, у них сложилось четкое понимание собственных целей и необходимых шагов по их достижению. Планирование развития компании неотделимо от экономических расчетов, финансового планирования, расчетов прибылей и убытков, затрат на НИОКРы и др., поэтому определение наиболее приоритетных путей развития и сосредоточение на них основных усилий является одним из основных факторов успешного развития компании в целом.

Вопрос о сохранении или передаче на аутсорсинг какого-либо процесса должен быть тщательно обоснован. Неправильное решение способно «подорвать» все процессы организации. Таким образом, появляется необходимость в неком формальном инструменте, позволяющем принять оптимальное решение. Одним из таких инструментов является матрица аутсорсинга.

Матрица аутсорсинга. Методика проведения анализа

Матрица аутсорсинга — это простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся подразделениям (бизнес-процессам). Этот инструмент предназначен для двухфакторного анализа качества деятельности подразделений (существующих бизнес-процессов).

Рис. 1. Матрица аутсорсинга

Анализ производится по двум осям: оценивается стратегическая важность исследуемого подразделения (процесса) и уровень подразделений (бизнес-процессов) по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке. Так, анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.

Матрица аутсорсинга предлагает варианты решений по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся подразделений или процессов. Рассмотрим подробно матрицу аутсорсинга и предлагаемые варианты решений.

  • К1 — низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Предлагается ликвидировать вспомогательное или непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированных сотрудников. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.
  • К2 — низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для продолжения бизнеса компании деятельность такого подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, рассмотренное в К1.
  • К3 — низкая стратегическая важность бизнеса, но уровень квалификации его сотрудников высок. Целесообразно выделить подразделение в отдельное юридическое лицо, провести анализ его долгосрочного развития, вложить определенные средства в его совершенствование, а затем выгодно продать. Желательно сохранить при этом необходимую долю поставок продукции, критичную для деятельности самой компании.
  • К4 — средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании в отношении этого подразделения (бизнесфункции), либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. В условиях второго варианта собственных специалистов можно сократить до минимума, оставив лишь необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией.
  • К5 — средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.
  • К6 — стратегическая важность деятельности подразделения средняя, но уровень его сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Можно постараться организовать рекламу и продавать результаты деятельности подразделения на рынке — возможно, в будущем это направление бизнеса станет основным для всей компании.
  • К7 — высокая стратегическая важность для компании данного подразделения или бизнес-процесса и низкий уровень его деятельности в данный момент. В контексте высокой стратегической важности данного подразделения соответственно высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения внутри компании. Так как покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (ввиду риска попасть в зависимость от поставщиков, в то время как уровень продукции может оказаться недостаточно высоким), необходимо вкладывать средства в развитие потенциала собственных сотрудников и производственной базы данного подразделения. Для обеспечения кратковременной реализации запросов компании возможны альянсы с лидерами отрасли.
  • К8 — высокая стратегическая важность элемента бизнеса при среднем уровне его развития. В данном случае следует развивать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и материальную базу подразделения. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, закупать новые технологии.
  • К9 — высокая стратегическая важность подразделения при высоком уровне его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого уровня подразделения (прежде всего на сохранение кадрового потенциала) и проведение анализа развития рынка данной услуги.

Таким образом, принятие решения о выделении процессов на аутсорсинг и их подготовку можно разбить на несколько этапов:

  1. Определение целесообразности выделения процессов:
    • проведение анализа деятельности компании и выделение процессов, планируемых к выведению на аутсорсинг, а при необходимости — оптимизации/реструктуризации;
    • определение долгосрочных и краткосрочных целей выделения процессов;
    • проведение анализа рисков, затрат и планируемых от выделения выгод;
    • выработка перечня необходимых требований к выделяемым процессам;
    • проведение анализа всех возможных вариантов аутсорсинга выбранных процессов (например, с помощью матрицы аутсорсинга).
  2. Определение границ выделения процессов:
    • утверждение требований к выделяемым процессам;
    • согласование внутренних процедур взаимодействия с выделяемыми процессами;
    • утверждение разграничения ответственности и участия поставщика аутсорсинговых услуг и заказчика;
    • определение длительности заключаемого контракта на содержание выделенных процессов;
    • определение численности персона ла и его функций, которые будут сокращены или выведены на аутсорсинг;
    • подготовка перечня рисков и разработка стратегии по их управлению;
    • подготовка документов для проведения тендера;
  3. Проведение тендера/отбора поставщиков:
    • публикация информации о проведении тендера;
    • выбор лучшего варианта на основании заранее выработанных критериев;
  4. Заключение контракта и управление отношениями:
    • подписание контракта на базе тендерных критериев оценки;
    • осуществление активного управления отношениями на протяжении всего срока действия контракта;
    • постоянный мониторинг исполнения условий контракта.

В приведенной выше процедуре вывода на аутсорсинг одного из процессов деятельности компании одним из узких мест является вопрос правильного (обоснованного) определения поставщика аутсорсинговой услуги. Для проведения мероприятий по его выбору предлагается провести оценку поставщика аутсортинговой услуги по ряду критериям, представленным в следующей таблице:

№ п/п Наименование критерия выбора поставщика Проводимая оценка
1 Уровень его возможностей Опыт, количество имеющихся клиентов
2 Надежность Удовлетворяет ли поставщик потребности всех имеющихся у него клиентов
3 Гибкость Насколько быстро и безболезненно для клиентов поставщик меняет методы работы в зависимости от изменений нужд и потребностей заказчика
4 Профессиональный потенциал Наличие и уровень навыков, не используемых в настоящее время, но, возможно, необходимых в будущем
5 Потенциальная экономия Предлагает ли поставщик лучшие условия по сравнению с другими
6 Качество сервиса Наличие и уровень сервиса по сравнению с другими предложениями и сервисом, имеющимся в настоящее время у самой компании
7 Экспертиза и контроль Готов ли поставщик гарантировать возможность проведения проверок с целью поддержания, защиты и развития деятельности компании
8 Управленческие навыки Готов ли поставщик адекватно реагировать на изменения в объемах и направлениях деятельности компании

Перечисленные в таблице критерии рекомендуется применять к оценке деятельности поставщика аутсорсинговых услуг и в период действия контракта.

Перспективы аутсорсинга

Основное препятствие для использования аутсорсинговых услуг в России, которое кроется в специфике российского менталитета, — отсутствие доверия к партнерам по бизнесу и желание сконцентрировать всю деятельность в единой компании. Но меняются времена, и постепенно изменяется менталитет российского бизнесмена — уже сегодня многие компании на практике оценивают преимущества использования в своей деятельности аутсорсинга.

Интересное исследование было проведено компанией E-xecutive — «Как делают аутсорсинг в России». Две трети опрошенных в ходе этого исследования компаний уже используют аутсорсинг в своей деятельности и примерно столько же (2/3) из оставшихся планируют обратиться к аутсорсингу в ближайшее время. Таким образом, можно считать, что у аутсорсинга есть будущее, и количество компаний, использующих его в своей деятельности, будет постоянно увеличиваться. Наряду с этим будет повышаться количество процессов, передаваемых на аутсорсинг внутри компаний, уже применивших аутсорсинг.

Как показывают исследования рынка, лидером среди выделяемых на аутсорсинг процессов по-прежнему будут оставаться информационные технологии и АХО (административно-хозяйственное обслуживание).



IT News

Комментарии

All, Tue Jul 3 23:42:49 2007:
Очень перспективное направление для отмывания денег.
Alex, Fri Jun 1 15:58:05 2007:
При наличии дешевой рабочей силы в IT, воровском подходе к программному обеспечению, непрозрачной финансовой деятельности - аутсорсинг не проходит как массовое явление.
Кирилл, Fri May 25 10:23:14 2007:
Мне кажется, что в раше аутсорсинг для подавляющего большинства компаний вряд ли эффективен. Ну для начала должна быть выработана методология самого перехода на восприятия такого рода услуги. И рынок самой услуги пока не сложился. Для ИТ-подразделений, в моём предствлении, чуть ли не единственным способом появления надёжных поставщиков аутсорсинга является выделение уже имеющих опыт подразделений предприятий в отдельные независимые структуры. Тогда у бизнеса будут хоть какие-то гарантии надёжности и качества. А так, пока на рынке нет достаточной предыстории и конкуренции в этой сфере, ни о каком аутсорсинге и речи быть не может -- слишком велик риск.
axis, Tue May 15 10:01:42 2007:
Нужно так же понимать, что эта область рынка не только перспективна и позволяет "упростить" работу организации, но и является достаточно ресурсоемкой для компании предоставляющей услуги оутсорсинга. По этому очень остро стоит вопрос расчета необходимой рабочей силы таким образом, что бы не пришлось раздувать штат или отказываться от взятых на обслуживание клиентов.

Комментарии заморожены.

Последние комментарии:

Самое интересное:


© 2004–2009 Проект CITCITY.ru