Техническая библиотека CITForum.ru CITKIT.ru - все об Open Source Форумы Курилка
Все новости / Все статьи Деловая газета - шквал(!) IT-новостей :: CITCITY.RU
Первая полоса ИТ-Инфраструктура Телекоммуникации Безопасность BI Интеграционные платформы КИС IT-бизнес Ширпотреб Точка зрения

29.06.2017

Новости:


Все новости

Business Intelligence

Интеграция Business Intelligence и бизнес-архитектуры - процесс, ведущий к успеху

Проблемы, стоящие сегодня перед руководителями проектов Business Intelligence (BI), связаны не столько с разработкой этой технологии, сколько с адаптацией, и, в частности, с адаптацией к той информационной картине бизнеса, которую они получают в результате использования BI. Таким образом, несмотря на ожидания, BI не всегда обеспечивает ту согласованную окупаемость, которую хотели бы видеть руководители высшего звена. Некоторые компании, потратив миллионы долларов, закрыли свои проекты Business Intelligence. Другие сожалеют, что они взялись за подобные проекты.

Изначально у проектов BI были веские бизнес-причины. Они считались средством обеспечения более полной и глубокой картины эффективности бизнеса, преобразования и упрощения плохо работающих операций и снижения общих рисков. Но затем что-то начинало идти не так. Некоторые считают, что причиной являлись неубедительные результаты по количественным показателям, а также интеграция и смешение технологий. Но сама по себе технология редко бывает первопричиной проблемы. Причина является более системной: BI может вызывать не всем приятные и часто быстрые изменения в организации, и не все компании способны принять эти перемены и эффективно работать в изменившихся условиях. В случае плохо управляемых проектов BI число проблем не только не будет сокращаться, но может даже увеличиться.

При использовании технологии BI центральное положение занимают данные. Вот только несколько примеров перемен, связанных с использованием BI: новые схемы баз данных, переименованные колонки баз данных, новые требования к отчетности, вывод из эксплуатации систем, новые витрины данных, а также перенесение процессов извлечения, преобразования и загрузки (extract, transform and load, сокр. ETL) с одной технологической базы на другую. Такие изменения часто происходят одновременно, и все они оказывают влияние на бизнес-операции и поддерживающие данные. Столь интенсивное внимание к данным означает, что программы BI должны способствовать интеграции данных, которая вызывается связанными с ними изменениями. При соответствующем руководстве программы BI могут содействовать сокращению избыточных данных, существенному снижению системных рисков, продвижению новых функциональных возможностей бизнеса, развитию интеграции данных и их многократного использования. Без соответствующего контроля организации могут легко и быстро оказаться в ситуации, когда аномалии данных навсегда останутся среди бизнес-процессов. Такие аномалии могут подвергнуть компании ненужному риску и привести к неожиданно высокому уровню затрат.

Подход

Возникает вопрос: как компании могут управлять теми изменениями, которые вызывает внедрение средств BI? И что еще более важно: как можно увеличить шансы того, что бизнес успешно примет результаты каждого такого проекта? Предлагаемый автором статьи подход основывается на том, что данные - это точка пересечения всех изменений управления бизнес-архитектурой. В данном подходе обращается внимание на 10 основных действий, которые те, кто отвечает за успех внедрения BI, могут использовать как перечень контрольных операций, необходимых для проверки эффективности существующих процессов (рис. 1).


Рис. 1. Подход к изменению управления

1. Признание необходимых изменений. Любая потребность в изменении бизнес-операций или отчетности об эффективности работы должна быть в первую очередь четко осознана. Официальный запрос должен включать бизнес-цель, результаты изменений с точки зрения бизнеса и технологии, руководителя, заинтересованные стороны, временные рамки, ресурсы, бюджет и конкретные показатели, с помощью которых организация сможет оценить, насколько успешно прошло внедрение этих изменений и как их принял бизнес.

Не нужно недооценивать потребность в облегчении процедуры оценки изменений. Эти изменения происходят в различной форме: в виде добавления новых свойств к уже существующему продукту, изменения иерархии клиентов или добавления нового показателя в таблицу фактов. Изменения в транзакционных системах, связывающих низовые подразделения с головным офисом компании, могут также оказывать влияние на возможности BI обратного направления, такие как добавление нового торгового бизнес-партнера, изменение табличного ценообразования с целью внесения дополнительных параметров или добавление новых модулей в пакет планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, сокр. ERP). Изменения такого рода часто влияют на лежащие в основе BI модели или определения данных.

2. Оценка того, насколько предлагаемые изменения действительно необходимы. После признания необходимости изменений технические и бизнес-архитекторы должны оценить каждое из предлагаемых изменений для того, чтобы понять следующее:

  1. настоящие преимущества, которые это даст, такие как увеличение конкурентоспособности, повышение производительности труда, рост доли рынка, умножение ликвидности активов или лучшее понимание процессов;
  2. влияние предлагаемых изменений на бизнес и информационные технологии;
  3. насколько критерии успешного внедрения количественно измеряемы и достижимы;
  4. риск в отношении финансовой, контрольной, инвесторской, налоговой и оперативной клиентской отчетности.

Такая оценка призвана отделить желаемые изменения (необязательные или обязательные) от необходимых, т.е. существенных для бизнес-операций.

Все предложения об изменениях, независимо от их влияния на бюджет, должны проходить через такую первоначальную проверку. Если компании устанавливают денежные ограничения для заявок, то чаще всего получают одобрение заявки с меньшим бюджетом. В результате появляется множество не связанных между собой проектов. Такая деятельность быстро распространяется по всей организации, подобно вирусу, выходя из-под контроля и требуя больше ресурсов, чем это реально необходимо. Со временем оставленные без контроля, никем не одобренные и недокументированные изменения в бизнес-процессах, системах и данных делают компанию подверженной излишним рискам. Те организации, которые успешно проводят оценку необходимых изменений, могут быть уверены, что неинтегрированные заявки на изменения не нанесут урона проектам, важным для бизнеса.

3. Определение последовательности требуемых действий. После оценки преимуществ для бизнеса и результатов, связанных с предлагаемыми изменениями, архитекторы могут принять предложение об изменениях и определить последовательность и приоритетность действий, необходимых для их внедрения. Точно так же они могут обосновать причины отклонения предлагаемых изменений или необходимости отложить их осуществление. Вторая оценка предложения включает детальное изучение трех основных ограничителей: затрат, ресурсов и времени. Также на этом этапе может быть назначен управляющий проектом, который должен начать разработку общего плана проекта и определение его основных рубежей и взаимосвязей с другими одобренными инвестициями, которые уже осуществляются.

4. Авторизация предлагаемых изменений. Объединенный управляющий комитет, включающий технических и бизнес-специалистов, проводит третью, окончательную, оценку. Этот комитет несет ответственность за оценку предлагаемых изменений и критериев их успешного осуществления. Комитет либо подтверждает правомочность требуемых изменений (т.е. одобряет выделение финансирования на проект), либо отвергает необходимость таких изменений. В идеале в данный орган должны входить руководители, представляющие всю организацию, поскольку они отвечают за эффективность деятельности компании. Некоторые организации рассматривают подобный комитет как управляющих данными. Формальная авторизация обеспечивает последовательный метод градации, сравнения и выбора тех инвестиций, чье значение для бизнеса может быть оценено по прошествии определенного времени. Такой процесс призван способствовать развитию передовых методов инвестиций, способных быстро реагировать на изменение обстановки. Он также содействует тому, что корпорация осознанно идет на определенные риски, чтобы обеспечить финансирование приоритетов, общих для всех подразделений, и корпоративных проектов, цель которых - оперативное реагирование на новые требования бизнеса независимо от каких-либо бюджетных циклов. Данный процесс также должен способствовать согласованному использованию ресурсов, необходимых для этих инвестиций.

5. Назначение ответственного. Для одобренных предложений члены управляющего комитета совместно назначают ответственного из своей группы, который должен обеспечить их реализацию. На этом этапе комитет утверждает финансирование проекта и вырабатывает цели, которые должны быть достигнуты в результате его осуществления.

6. Осуществление изменений. Группа выполнения проекта занимается его реализацией для того, чтобы внести предложенные изменения в бизнес компании. Большинство организаций будут пользоваться различными методами для внедрения тех или иных изменений. Иными словами, управление внедрением одобренных изменений в базе данных потребует одного процесса, а развертывание новой транзакционной системы - другого. Некоторые организации испытывают трудности с выбором корректного метода для внедрения тех или иных изменений, а другие ошибочно полагают, что один и тот же процесс может успешно работать при осуществлении любых изменений.

7. Обеспечение надлежащего управления проектом. Управлением проектом или наблюдением за его выполнением могут заниматься различные группы в самой организации, например, группа управления данными. Независимо от того, какая группа будет отвечать за проект, успешное управление требует прозрачности и ответственности для контроля всех авторизованных изменений в бизнес-операциях. Поскольку изменения в бизнес-процессах и системах неизбежно связаны с данными, эта группа в идеале должна обращать самое пристальное внимание на управление данными и, в частности, на обеспечение целостности данных во всех операциях. Как минимум, данная группа должна позаботиться о следующих моментах: а) снижение системных рисков, таких как избыточность данных, взаимная зависимость от ручных операций и непоследовательное представление данных, как непременная составная часть предлагаемого решения; б) поддержка решением целостности данных и бизнеса; в) оперативное и объективное разрешение конфликтов способами, приемлемыми для бизнеса.

8. Принятие осуществленных изменений. То, насколько сотрудники организации примут изменения, внесенные в ее деятельность, и является истинным показателям успеха проекта. Принятие изменений может включать различные действия в зависимости от конкретной организации, но как минимум в этот список должны входить следующие операции: а) корректное распределение персонала в зависимости от новых ролей и обязанностей; б) разработка необходимой деловой политики, процедур и инструментов для управления функциональными возможностями; в) установка, настройка конфигурации и проверка физических и функциональных компонентов (технические средства, программное обеспечение, компьютерная сеть, устройства и т.д.); г) разработка уровней обслуживания в соответствии с предложенными критериями эффективности для оценки результатов новых функциональных возможностей.

9. Анализ. Анализ обеспечивает средства оценки успеха и уровня принятия изменений бизнесом, а также подготовки информации об этом с помощью предложенных критериев эффективности, которые были представлены как часть первоначальной заявки на осуществление изменений.

10. Аудит. В задачи функции качества управления входит обеспечение эффективного процесса управления в интересах бизнеса. Для каждого шага вышеописанного процесса должны быть заранее определены оценочные показатели или уровни сервиса.

Преимущества эффективного управления проектами BI

У многих сотрудников часто складывается впечатление, что управление только замедляет осуществление проектов и увеличивает расходы. Но высшему руководству компаний все меньше нравятся проекты, которые много обещают вначале и заканчиваются почти ничем. Поэтому значение эффективного управления с каждым годом возрастает.

Управленческий подход, о котором рассказано в данной статье, обеспечивает целый ряд важных преимуществ для тех компаний, которые хотят добиться более эффективного внедрения своих проектов BI в бизнес. Это такие преимущества, как:

  1. рост осведомленности сотрудников о стратегической важности данных;
  2. адекватная оценка того, как изменения в бизнес-операциях и поддерживающих их данных могут сказаться на рисках компании;
  3. отход от дискретных бюджетов и переход к координированному финансированию и интегрированной разработке и внедрению систем;
  4. использование единого корпоративного процесса, который обеспечивает авторизацию всех изменений в бизнес-операциях;
  5. обеспечение того, чтобы все изменения бизнес-операций были направлены на снижение системных рисков с целью общего улучшения качества данных и целостности отчетности об эффективности работы.

Помимо всего прочего, Business Intelligence - это еще и инвестиции в бизнес. Представленный в данной статье управленческий подход обеспечивает высших руководителей компании схемой, позволяющей оценить адекватность их контроля за изменениями в бизнес-операциях, что, в свою очередь, имеет важное значение для целостности данных компании. Этим менеджерам высшего звена, ответственным за контроль важных данных о компании, недостаточно строить свою работу только на основе догадок о том, как изменения в бизнесе могут повлиять на корпоративные данные. Высшие руководители бурно развивающихся компаний обращаются с технологией управления изменениями как с хорошо сконструированной машиной, используя ее как стратегический инструмент обеспечения контроля и получения конкурентного преимущества.



Intersoft Lab

Последние комментарии:

Самое интересное:


© 2004–2009 Проект CITCITY.ru