Техническая библиотека CITForum.ru CITKIT.ru - все об Open Source Форумы Курилка
Все новости / Все статьи Деловая газета - шквал(!) IT-новостей :: CITCITY.RU
Первая полоса ИТ-Инфраструктура Телекоммуникации Безопасность BI Интеграционные платформы КИС IT-бизнес Ширпотреб Точка зрения

28.04.2017

Новости:


Все новости

Business Intelligence

Шесть шагов к совершенствованию системы бюджетирования

Бюджетирование для многих организаций сродни ежегодному ритуалу. Раз в год из главного офиса компании поступает письмо-указание на ближайшую перспективу, сопровождающееся кипой приложенных бюджетных документов, которые должны быть заполнены к предписанной дате. Раз в год они заполняются и возвращаются, после чего начинаются серьезные дебаты. Начальство всегда хочет большего, а подчиненные, зная это, кое-что утаивают. Начальство, в свою очередь, зная, что от него что-то скрывают, старается еще усерднее увеличить бюджетные показатели. Наконец обсуждение завершено, бюджетный план на следующие 12 месяцев принят, и все, облегченно вздохнув, возвращаются к повседневной работе.

Это только карикатурный набросок традиционного процесса подготовки бюджета. В нем задействовано немало людей (они втайне надеются, что их не заставят составлять поквартальные бюджетные планы), тем не менее многие организации не проводят прямую связь между бюджетированием и получением прибавочной стоимости. Это долговременный процесс (например, компания «Shell» использует 13-месячный бюджетный цикл), отнимающий массу времени (по данным «Hackett group», компании в среднем тратят 25 000 человеко-дней в год на планирование и составление бюджета из расчета на один миллиард от продаж), и часто результат очень незначительно превышает заявленные показатели. К тому же время, затрачиваемое на бюджетное планирование бизнеса, непосредственно на бизнес не тратится.

Тот факт, что компании используют лишь одну систему бюджетирования для всего и вся, составляет лишь часть проблемы. Ведь под бюджетом подразумевается план, а мы все усложнили — теперь бюджет понимается и как прогноз на то, чего мы хотим добиться за определенный отрезок времени. Эти задачи несовместимы, поэтому неудивительно, что у многих компаний возникают большие сложности с составлением бюджетов.

Современные трудности

Изначальной несовместимости ролей, отведенных бюджетированию, было мало — недавно эти проблемы усугубились в связи с новыми веяниями.

Во-первых, бизнес находится под все усиливающимся давлением мировой конкуренции. Компании не могут далее всецело уповать на свои рынки и следить за конкурентами, не меняющимися долгие годы. Рост промышленности Китая почувствовали на себе многие бизнесмены по всему свету. Услуги по Интернету разрушили часть рынков и открыли широкие возможности в других сферах. Подобные факторы обуславливают быстрое устаревание бюджетного плана, особенно если он обновляется один раз в год.

Во-вторых, помимо хлопот, связанных с изменениями на внешнем рынке, появились новые требования к управлению, отчетности и соблюдению законодательства. Так, закон Сарбейнса Оксли (Sarbanes Oxley) в США напрямую затрагивает все компании, представленные на Уолл-стрите. Вскоре они должны будут раскрыть все принципиальные моменты своей деятельности, оказывающие ключевое влияние на их бизнес. Данный закон также обязывает компании предоставлять информацию о том, какой будет отдача от их бизнеса. Однако системы бюджетирования многих организаций недостаточно «поворотливы», чтобы отвечать требованиям закона Сарбейнса Оксли.

В-третьих, растет риск принятия не до конца просчитанного бюджета. Например, корпорация «Price Waterhouse Coopers» обнародовала в своем исследовании в 2001 году, что только лишь сообщение о возможном снижении запланированной прибыли уменьшает стоимость акций компании в среднем на 20 %. В 2002 г. аналитики фирмы «Ernst&Young» также сделали вывод, что падение стоимости акций после извещения о снижении прибыли может достичь 25 %.

В-четвертых, все чаще наблюдается переход на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.

Все эти факторы поднимают один важный вопрос — «Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период?»

Возможные решения

Некоторые — в частности, известные финансовые эксперты Джереми Хоуп (Jeremy Hope) и Робин Фрейзер (Robin Fraser) — вообще предлагает отказаться от бюджетного планирования, ссылаясь на такие учреждения, как шведский банк «Svenska-Handelsbanken», который процветает и без бюджетного плана. Но в действительности подобный подход выбрали для себя единичные организации, предпочитая более практичное и распространенное решение — не зависеть во всем от бюджета. То есть видеть его слабые стороны и использовать сильные, а когда бюджетирование бессильно, задействовать для выполнения поставленных задач другие механизмы.

Например, международное предприятие по изготовлению пластмасс «Borealis», основанное в Дании, разделило требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры. Это — прогнозирование, определение направления развития, управление стоимостью и контроль за финансовыми расходами. Прогноз выполняется централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании. В результате уже через полтора дня можно составить точный повторный прогноз, не мешая производственному процессу. Направление развития вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области производства и лучших в своем классе компаний — в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год. В подобном случае компания сосредотачивает усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный комитет, который собирается один раз в месяц и расставляет приориты в динамике доходов.

Шесть шагов к успеху

Предприятие «Borealis» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность «Borealis» и других компаний, предлагаю следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.

  1. Разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, почти половина опрошенных компаний по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели). Другое решение — метод компании «Бритиш Петролеум», где премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.

  2. Разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.

  3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит не почивать на лаврах, восхищаясь произошедшими за истекший год улучшениями, а сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кстати, компания «Borealis», когда только начинала применять этот метод, была удивлена низким уровнем своих расходов на него, теперь же появился даже целый ряд организаций, специализирующихся на предоставлении бенчмаркинга.

  4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Классическим примером служит компания «Marks&Spencer», которая получила рекордную прибыль в середине 90-х годов, в то время как лояльность их потребителей снижалась. В конце концов все встало на свои места, и доходы компании упали. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.

  5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. В крупных организациях существенную помощь в этом оказывает специализированное программное обеспечение, позволяющее координировать данные процессы.

  6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход таких компаний, как АВВ, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.

Судя по нашим наблюдениям, проведенным за последние 4-5 лет, переворот в области бюджетирования только наметился. Ряд ведущих компаний находятся в процессе коренного пересмотра своих методов в данной области. Они тщательно изучают этот важный процесс и разрабатывают системы бюджетирования, целиком отвечающие их нуждам и условиям деятельности. Такие компании убеждены, что в результате получат важное конкурентное преимущество. Выше я предложил несколько начальных шагов, которые позволят вам двинуться вперед, но, возможно, на каком-то из этапов вам придется рискнуть и полностью изменить свои методы работы.



R-Style Softlab

Комментарии

Том, Wed Jun 3 01:31:15 2009:
Умен...спасибо за иныормацию к размышлению
Татьяна, Wed May 7 17:41:37 2008:
интересная информация, часть идеи задействовала в своей дипломной работе!

Комментарии заморожены.

Последние комментарии:

Самое интересное:


© 2004–2009 Проект CITCITY.ru